西森：
私自身、これまで事業運営や組織マネジメントに携わる中で、チームワークの重要性を強く認識してきました。どれだけ優秀な人財がそろっていても、組織として役割が噛み合い、同じ方向を向いて機能していなければ、お客様からの信頼を得ることはできず、事業としての持続的な成長にはつながらないと考えています。

こうした前提に立ったうえで、「事業の成長」については、これまでも重要であると意識して取り組んできたつもりです。ただ、売上1兆円、営業利益1,000億円という目標を本気で達成していくためには、これまでの延長線上の常識では足りないと感じています。

いま一度、私たち自身が「当たり前」だと思っているスピード感や判断の仕方を見直し、もう一段ギアを上げる必要があると考え、その想いを「事業の成長スピード」という言葉に落とし込みました。

私自身、事業部門を本格的に見るのは今回が初めてで、学びの途中です。だからこそ、「事業の成長スピード」に挑むということは、事業部の未解決であると同時に、私自身へのチャレンジでもあると捉えています。
皆さんと同じ目線で悩み、考えながら、一緒にギアを上げていきたいと思っています。

西森：
この１年は、主にモノづくりに関わる管理職のみなさんと車座ミーティングを重ね、組織や事業の在り方について、直接対話を通じて意見を交わしてきました。その中で私が大切にしてきたのは、「私はこう考える」と答えを示すことではなく、「あなたはどう考えるか」と問い続けることです。

一方的に答えを押しつけるのではなく、一緒に考え、議論を重ねることこそが重要だと考えています。考え抜くプロセスそのものが、自分事として捉えることにつながりますし、途中で答えが変わること自体も何ら問題はありません。

来年度は、さらに組織のさまざまな層とも対話を広げ、より一体感のある"考える組織"をつくっていきたいと考えています。

西森：
私が意識しているのは、まず自分自身が一歩踏み出すことです。これまでの経験で築いてきたネットワークを活かして、電機メーカーなど製品メーカーの研究開発部門と直接対話できる機会をつくり、われわれの製品群や技術について知っていただく取り組みを進めています。

直接の顧客である部品メーカー・加工メーカーの先にいる企業とディスカッションを重ね、そのニーズを理解した上で、「イノベーションパートナーとして一緒に考えたい」と名乗り出る――いわばこちらから「ドアノック」をすることが狙いです。すぐに受注につながるものではありませんが、近い将来の事業機会を広げるための種まきだと考えています。

同時に、こうした行動を通じて「このレベル・この立場から動いていいんだ」というメッセージを事業関係者に示したいという思いもあります。機能品事業部は会社の売上・利益目標を達成していく上で、非常に重要な役割を担っています。

だからこそ、完璧な準備を待つのではなく、まず動き、学び、次につなげる。その姿勢こそが、組織全体の成長スピードをさらに高めていく原動力になると信じています。

西森：
今後の事業成長を実現していくためには、化学メーカーとしての強みを改めて活かし切ることが重要だと考えています。当社は、長年にわたってモノづくりを通じて培ってきた技術や知見を持っています。

ただ、その強みは、社内で完結させるだけでは十分に発揮できません。これからの成長には、社内のチームワークを一層高めることに加え、お客様とも同じゴールを共有し、共に考え、共に価値を創り出していく関係性が欠かせないと思っています。

単に「製品を提供する」「要望に応える」という関係ではなく、お客様が目指している先、解決したい課題を深く理解したうえで、イノベーションパートナーとして並走するチームをつくっていくことが、化学メーカーとしての競争力を高め、事業成長につながると考えています。

そのために私自身が果たすべき役割は、個別の案件に答えを出すこと以上に、社内外で率直に議論し、挑戦できる環境や土台を整えていくことだと思っています。

そのためにも、さまざまな立場・現場の声を丁寧に聞き、当社が持つリソースや抱えている課題を正しく把握したうえで、それらを経営の意思と結びつけていくことが必要だと考えています。私自身は、そのつなぎ役として流れをつくり、社内の知恵とお客様の期待が循環しながら、チーム全体で成長していける環境を整えていくことが自分の仕事だと思っています。